การทำกระบวนการ ‘ชินโต (浸透)’ ในบริษัทเพื่อสร้างวัฒนธรรมองค์กร
คำว่า ‘ชินโต (浸透)’ ในที่นี้ไม่เกี่ยวกับลัทธิชินโต (神道) ของญี่ปุ่นแต่อย่างใด เป็นเพียงคำพ้องเสียงที่บังเอิญออกเสียงเหมือนกันเท่านั้น โดยคำนี้มาจากกริยา ‘ชินโต-ซะเซะรุ (浸透させる)’ ซึ่งแปลเป็นภาษาไทยตรงตัวได้ยากมาก แปลได้ความหมายว่าเจาะทะลวง, ทำให้แทรกซึม, ทำให้ซึมลึก
หลายท่านคงทราบว่าญี่ปุ่นเป็นประเทศที่มีองค์กรเก่าแก่อายุเกิน 100 ปีมากที่สุดในโลก คือมีมากถึงประมาณ 30,000 กว่าบริษัท แม้แต่องค์กรที่อายุเกิน 1,000 ปีก็ยังมี สาเหตุคงมีหลากหลาย แต่หนึ่งในสาเหตุหลากหลายนั้นก็เห็นจะเป็นกระบวนการ ‘ชินโต-ซะเซะรุ’ นี้เอง
การที่บริษัทหรือองค์กรต่าง ๆ จะมีปรัชญา, วิสัยทัศน์, พันธกิจ ฯลฯ หัวข้อหลายหัวข้อเหล่านี้ที่เราจะเห็นได้ตามเอกสารประชุมบริษัทหรือเอกสารประชุมผู้ถือหุ้น แต่ถ้าลองคิดให้ดีจะมีสักกี่บริษัทที่นำเอาปรัชญา, วิสัยทัศน์, พันธกิจ ฯลฯ เหล่านี้มาปฏิบัติได้จริง และปฏิบัติได้เป็นระยะเวลายาวนานบ้าง?
กระบวนการ ‘ชินโต-ซะเซะรุ’ จึงแปลเป็นภาษาไทยได้ลำบากมาก เพราะไม่ได้หมายถึงกระบวนการใดกระบวนการหนึ่ง ไม่ได้หมายถึงวิธีการสำเร็จรูปใด ๆ แต่หมายถึงองค์รวมของการเอาหลักคิดสำคัญต่าง ๆ ที่เป็น DNA ขององค์กรนั้น ๆ มาทำให้ซึมลึกลงไปในจิตสำนึกของพนักงานทุกระดับตั้งแต่ระดับสูงสุดไปจนถึงพนักงานระดับปฏิบัติการ แม้แต่พนักงาน Part-time ก็ควรต้องมีจิตสำนึกแบบเดียวกัน
เนื่องจากกระบวนการนี้ไม่ได้หมายถึงวิธีการสำเร็จรูปใด ๆ จึงไม่มีคู่มือสำเร็จรูปตายตัวที่องค์กรหนึ่งจะเลียนแบบอีกองค์กรหนึ่งได้ (เพราะแต่ละองค์กรก็มีปรัชญา, วิสัยทัศน์, พันธกิจที่แตกต่างกัน) แต่ทุกองค์กรจะมีลักษณะร่วมกันของการทำกระบวนการนี้คือ
1) ผู้บริหารระดับสูงสุด เช่น ผู้ถือหุ้น และ กรรมการบริษัท รวมทั้งประธานเจ้าหน้าที่บริหาร (CEO) หรือกรรมการผู้จัดการ (MD) ต้องเข้าใจอย่างถ่องแท้ถึงปรัชญา, วิสัยทัศน์, พันธกิจ รวมทั้งประวัติศาสตร์การก่อตั้งหรือความเปลี่ยนแปลงใด ๆ ขององค์กร ต้องรู้ว่าสิ่งใดที่ไม่ขัดแย้งกับปรัชญา, วิสัยทัศน์, พันธกิจขององค์กรและห้ามทำโดยเด็ดขาด หรือสิ่งใดที่ตอบโจทย์และสามารถขยายธุรกิจต่อได้ เป็นต้น
2) ผู้บริหารระดับสูงต้องร่วมมือกับผู้บริหารระดับกลางในการตีความปรัชญา, วิสัยทัศน์, พันธกิจ และแปลงสิ่งเหล่านั้นออกมาเป็นแผนปฏิบัติการที่เข้าใจง่ายสำหรับพนักงานระดับปฏิบัติการ
3) ต้องมีการสื่อสารไปยังพนักงานทุกระดับอยู่เป็นประจำผ่านช่องทางต่าง ๆ
4) นอกจากสื่อสารในเชิง messages หรือ communications แล้ว ต้องมีการสื่อสารในเชิง empathy ด้วย คือไม่ใช่แค่องค์กรสื่อสารทางเดียวไปยังพนักงาน แต่ต้องหาโอกาสให้พนักงานได้สื่อสารความรู้สึกที่มีต่อองค์กรและต่อลูกค้าด้วย เช่นการจัด Workshop หรือจัด Outing เปิดใจคุยกัน (ที่เป็น 2-way Communication จริง ๆ ที่ไม่ใช่จัด Outing เพื่อเที่ยวสนุกอย่างเดียว)
5) ต้องมีการให้การเสริมแรงทางบวก สำหรับพนักงานที่ปฏิบัติตามปรัชญา, วิสัยทัศน์, พันธกิจจนเห็นผลหรือเกิดประโยชน์จริง เช่น การให้ Incentive หรือการประกาศเกียรติคุณ เป็นต้น
6) กระบวนการข้อ 1) ถึง 5) นี้ต้องทำซ้ำแล้วซ้ำอีก เพื่อสร้างความเคยชินให้พนักงานทั้งองค์กร โดยที่พนักงาน ‘ทุกระดับ’ ต้องมีส่วนร่วมกับกระบวนการนี้ด้วยไม่เว้นแม้แต่ผู้บริหารระดับสูงสุดหรือเจ้าของบริษัทก็ตาม ในที่สุดจะเกิดการ ‘ชินโต’ คือซึมลึกเข้าไปในจิตสำนึกของพนักงานทุกระดับเพราะผ่านการปฏิบัติซ้ำ ๆ ๆ และเสริมแรงทางบวกซ้ำ ๆ มาตลอด จนสร้าง DNA ขององค์กรนั้นได้จริง ๆ บางคนอาจจะเรียกสิ่งนี้ว่าการล้างสมองก็คงได้ แต่เป็นการล้างสมองในแง่บวกคือทำให้พนักงานเข้าใจและรักองค์กรรวมทั้งปฏิบัติงานได้อย่างตอบโจทย์ขององค์กรจริง ๆ
องค์กรญี่ปุ่นที่ทำกระบวนการชินโตนี้สำเร็จ เราจะมองเห็น DNA ได้จาก ‘อะไรบางอย่าง’ ที่เป็นสิ่งที่เรารับรู้ได้เมื่อกล่าวถึงองค์กรนั้น ๆ เช่น สายการบิน JAL หรือ ANA, องค์กรยานยนต์เช่น Toyota หรือ Honda, บริษัทผู้ผลิตสินค้าอุปโภคบริโภคอย่าง Ajinomoto, ร้านอาหารญี่ปุ่นพวกร้านซูชิหรือร้านราเม็ง เป็นต้น (ผู้อ่านรับรู้สิ่งเหล่านี้อย่างไร แต่ละท่านคงไม่เหมือนกัน ขอให้คิดได้เองอย่างเปิดกว้าง)
เป็นเรื่องน่าคิดว่าองค์กรไทยมีกระบวนการคล้ายกันนี้หรือไม่? และมีองค์กรไทยแท้ ๆ องค์กรใดบ้างที่สร้าง DNA ขององค์กรได้สำเร็จ?
ติดตามผลงานเขียนทั้งหมดของวีรยุทธได้ที่ >> https://www.facebook.com/Weerayuths-Ideas
เรื่องแนะนำ :
– ประเทศญี่ปุ่นมีอาชีพ ‘นักสู้’
– จำนวนผู้เรียนภาษาญี่ปุ่นเริ่มลดลงทั้งในไทยและต่างประเทศ
– ทำไมวัยรุ่นญี่ปุ่นจำนวนมากเขียนคันจิไม่ได้?
– บ่อเกิดและการจัดหมวดหมู่ของคาราเต้
– หมัดดาวเหนือและหมัดดาวใต้ มีจริง?
#การทำกระบวนการ ‘ชินโต (浸透)’ ในบริษัทเพื่อสร้างวัฒนธรรมองค์กร
